近年來，中國經(jīng)濟的騰飛，帶動了國內(nèi)工程機械制造產(chǎn)業(yè)跨越式的發(fā)展。特別是以三一集團為代表的中國工程機械制造企業(yè)開始逐漸走進我們普通大眾的視線。三一集團，從民營企業(yè)迅速發(fā)展為國內(nèi)最具競爭力的工程機械巨頭；從收購德國企業(yè)普茨邁茨特一夜之間躍居全球最大混凝土裝備制造企業(yè)之一；從兩年挖掘機銷量蟬聯(lián)“全國銷量第一”到成為工程機械行業(yè)唯一一家三次獲得國家至高獎項的企業(yè)。2013年被英國雜志《經(jīng)濟學(xué)人》（TheEconomist）稱挖掘機全面超越日韓競爭對手。同時被指出，從2011年開始，三一挖掘機始終保持中國市場占有率第一，并帶領(lǐng)國產(chǎn)挖掘機整體突圍，極大地提振了中國裝備制造業(yè)發(fā)展的信心。

2014年1月5日，2013年“中國杰出質(zhì)量人”推選活動揭曉慶典在北京釣魚臺國賓館舉行。在慶典上，本網(wǎng)記者有幸采訪到了三一集團副總裁蔣之春先生。面對三一這樣一個極具發(fā)展?jié)摿Φ闹袊髽I(yè)，我們充滿了好奇，在與蔣總座談期間，我們注意到他曾多次談到“質(zhì)量”一詞。關(guān)于如何看待產(chǎn)品質(zhì)量問題，蔣總表示：“三一一直以來將質(zhì)量作為企業(yè)發(fā)展的生存之本。”

“為了產(chǎn)品質(zhì)量得到全面保障，三一開始穩(wěn)步推進本土的生產(chǎn)管理體系——SPS管理體系。而這一體系源于日本GPS管理體系，也就是豐田目前使用的GPS管理體系。三一SPS體系是在借鑒日本GPS管理體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)具體情況，提出的。與豐田模式不同的是三一的生產(chǎn)模式除了采用了豐田模式中的自動化、準(zhǔn)時化管理模式外還特別加入了全天質(zhì)量管理體系。”蔣總說。

盡管中國裝備制造產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷著快速崛起，然而三一清醒的認識到本土制造自身的不足和與歐美日等發(fā)達國家的巨大差距。曾經(jīng)在小松工作十年之久，對日企有著深入了解的蔣總向慧聰工程機械網(wǎng)記者講述：“我曾到訪過日本數(shù)百個工廠，包括川崎重工、三菱重工等日本的裝備制造企業(yè)，他們現(xiàn)在都在采用這個模式，GPS管理系統(tǒng)的目的是消除7個浪費。而對于我們而言，不但要消除浪費，降低成本，提高效率更重要的是要提升產(chǎn)品質(zhì)量。因此我們需要創(chuàng)建一套成熟的生產(chǎn)管理體系。在推廣應(yīng)用SPS管理系統(tǒng)過程中，由于國內(nèi)目前尚不存在成熟且完善的管理體系標(biāo)準(zhǔn)，三一sps管理體系的推進需要一個相對漫長的過程，我們不能急功近利，而是需要全體三一人從點滴做起，扎扎實實打基礎(chǔ)。”

三一銷量第一背后的秘密

很多人都很好奇在國內(nèi)工程機械市場形勢一度低迷的前提下，三一挖掘機板塊竟然兩年蟬聯(lián)“全國銷量第一”，原因何在？蔣總告訴慧聰工程機械網(wǎng)記者：“中國裝備制造企業(yè)在經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展后突然遭遇滑鐵盧，不足為奇。我們還是拿國外發(fā)達國家為例，這種情況在日本，早在二三十年前就已經(jīng)出現(xiàn)過了，因此發(fā)達國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程中的昨天就是我們的今天。如今的日本正經(jīng)歷著長達二十年之久的蕭條景象，曾經(jīng)的日本和之前的我們一樣經(jīng)歷了高速發(fā)展時期，全球幾乎50%的工程機械產(chǎn)品都來源于日本。產(chǎn)業(yè)發(fā)展在經(jīng)歷了急劇膨脹后，就在80年代末突然出現(xiàn)下滑。因此我們清醒的看到中國工程機械制造產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷這樣的發(fā)展歷程是必然的。我們預(yù)期中國工程機械市場的低迷很可能將繼續(xù)延續(xù)，而這一問題，我們早在幾年前就有所警覺的，因此我們那時就已經(jīng)開始制定了預(yù)防措施。”

蔣總說：“我們一直都在采用ECC系統(tǒng)，我們可以通過該系統(tǒng)獲取用戶使用三一挖掘機的有效勞動時間，而有效勞動時間越長意味著某一種機型的市場銷量越被看好。與此同時，我們擁有完整的數(shù)據(jù)和成熟的分析方法。可以通過系統(tǒng)獲得挖掘機在市場的分布情況，分布數(shù)量等一系列詳細資料，了解各種機型的市場表現(xiàn)，洞察哪種機型產(chǎn)品更迎合市場需求。”

三一的“現(xiàn)計劃”管理方式

在談及普茨邁斯特并購文化融合問題時，蔣總向記者透露：企業(yè)文化融合其實不存在問題。我們采用國際上比較成熟的跨國企業(yè)管理方式，針對海外子公司采用“現(xiàn)地劃”管理方式（日本人的叫法）。因為要想快速進入并了解一個國家的本土文化，最有效的方式就是征用本土員工，從而有效避免文化差異造成的誤判。比如說國土狹窄的日本，小型車比較暢銷，就連歐美也比較推崇小型車，但是在中國加長款的汽車反而比較受寵，這就是遵循當(dāng)?shù)匚幕Ｎ覀兪召彽牡聡髽I(yè)普茨邁斯特，也是遵循本土化，今年普茨邁斯特的經(jīng)濟效益表現(xiàn)良好，充分說明我們的操作方式是正確的。”

在經(jīng)歷一次次巨大變革與挑戰(zhàn)之后，我們看到三一在快速的自我蛻變。光環(huán)籠罩下的三一人并沒有忘記生存之本，他們埋頭苦干，他們不斷進取，他們永不服輸只為堅守質(zhì)量為本的諾言。三一為同行者樹立了行業(yè)典范，也在為自己鑄就著三一夢，中國夢。